By webmaster in smt관리기법 — 2023년 12월 3일

3-2 자재 관리 방법

SMT에서 자재와 시간은 바로 이윤과 연결되며 자재 관리는 회사의 자 금을 운용하는 업무이기 때문에 더욱 중요하다.

불필요한 자재 및 필요 이상의 재고를 확보할 경우 기업의 입장에서 사용하지 않는 물건을 쌓아두게 되어 불용 자산으로 묶이게 되고, 자재 구입비용 및 재고관리 비용 등 추가적인 인건비 등이 발생하게 된다. 또 한 자재를 적기에 공급하지 못하게 되면 자재 결품으로 인한 라인 정지 및 라인 모델 변경 등의 시간 loss를 발생시키게 된다.

(1) Parts List(P/N) & BOM(Bill of Material)

자재 관리를 위해서는 먼저 P/L & BOM부터 이야기를 해야 한다.

P/L는 하나의 제품에 어떤 부품이 몇 가지의 부품으로 몇 개씩 들어가 는가에 대한 데이터이고 MRP 전산상에 P/L을 각 부품의 히스토리와 함 께 입력하면 BOM이 구성된다.

P/L은 Part No.(Part Number 부품 식별 번호) / Vendor Code(부품 업 체 식별 번호) / Description(품명 및 규격) / Q'ty(소요량) / Reference Number / Vendor로 구성되며 위의 예는 한 모델 100종 이상의 리스트 중 샘플의 일부분이며 자재의 종수도 제품에 따라 각각 다르며 업체별 구성도 조금씩 차이가 있다.

Part Number는 1차 업체가 구매 기능이 있는 경우가 있고 규모가 적은 개발업체나 구매 기능이 없는 업체는 part number가 없을 수도 있다. 그리고 part number는 각 업체별로 규정을 정하여 부여를 하고 있어 업체별로 각각 다르다.

예) 1005 Type Register 0 OHM 자재의 업체별 Part Number

05300021 (VK), 47CJ0000(Novatel), REA51-000-10(VK), 06-00026-01(Appel), ERHZ0000401(LG) 등

1차 생산업체에서는 자재 입고시 각 부품의 part number(고유 식별 번 호)를 부여하여 전산 시스템(MRP)으로 입출고 관리하고 있으며 바코드 시스템을 추가하여 관리하고 있는 추세이다.

바코드 시스템은 SMT 자재 관리를 용이하게 하기 위해 부품 입출고나 생 산 자재 교환시 오삽 방지를 할 수 있도록 바코드 인식기를 사용 인식이 되 도록 하는 것으로 관리 시스템을 개발하거나 구입하여 사용하여야 한다.

2차나 3차 제조업체에서는 1차 업체의 part number를 먼저 사용하게 되는데 단일업체의 order만 생산하는 경우는 1차 생산업체의 시스템 지 원을 받으면 별 문제가 없다.

하지만 2~3개의 업체를 동시 생산하는 업체에서는 전산관리를 위해서 또 다른 별도의 자체 part number 체계를 구축할 수밖에 없다.

업체별 자재 입고시 업체별 각 자재에 대한 part number를 입력 제3의 part number가 부여되도록 프로그램을 추가로 개발하여야 하는데, 문제 는 한 자재에 대한 여러 업체의 part number를 대응할 수 있는 프로그램 개발시 업체 변경이나 추가가 발생하는 경우 등의 변수가 많아 애로를 많이 겪게 된다. 따라서 전산화를 못하거나 제한적인 적용을 하는 경우 도 많고 투자 비용 면에서도 1차 업체보다 큰 금액이 요구된다.

현재도 2, 3차 업체에서는 명확한 해결방안이 없으며 part number의 국가 규격 내지는 통합할 수 있는 방법이 나와야 2, 3차 업체의 부담이 줄어 들 것이다.

(2) 자재 프로세스

P/L의 생성은 제품의 개발자가 초기 단계부터 만들게 되며 이 자료에 준하여 부품 구매의 발주 및 입고와 생산 계획 수량 대비 입출고를 하게 되는 기초 자료가 된다.

영업에서 수주한 오더를 생산 관리에서 생산 계획을 수립 입력하게 되 면 BOM생산 지시서(work order)가 발행되고, 개발단계를 거쳐 양산 시 점이 되면 생산 기술에서 P/L을 접수 검증 후 전산 입력을 하면 BOM이 생성된다.

자재과에서는 수입검사를 거친 자재 입고시 part number를 부여하여 생산 지시에 준하여 자재를 출고하게 된다.

이상이 MRP나 ERP 시스템을 사용한 생산 계획의 발생과 BOM의 생성, 그리고 part number의 부여 후 자재 출고에 대한 간단한 흐름의 대표적인 예이며 업무를 전산화하여 실시간 자산 재고 및 현황을 모니터링할 수 있다. 하지만 전산 도입이 되지 않은 업체의 경우 Excel을 사용하여 각 부서 별 관리를 하고 있으며 관리면에서도 인적인 부분의 의존도가 높고 개인 의 능력에 따라 결과의 정확도가 좌우되며 실시간 관리는 불가능하다.

(3) Kitting System의 운용과 Feeder Setting(Casetting) 출고

자재의 kitting 입출고를 하는 이유는 자재의 모델별 정산과 데이터의 정확도를 높이기 위한 하나의 방편으로 앞의 출고 방식에서 초기 라인 셋업 이후 일괄 출고 방식에서의 문제를 개선하기 위하여 많은 SMT 업 체들이 채택하여 변화하는 방식이다.

kitting system 운용 방식에는 full kitting과 부분 kitting이 있는데 현실 적으로 full kitting은 구현할 수 있는 업체가 제한적이므로 부분 kitting을 조금 더 효율적으로 조금씩 보강하는 편이 낫다.

① 자재과에서는 생산 계획의 자재 출고지시서에 따라 kitting을 하게 된다.공용 자재는 SMT 현장의 재고 list를 접수하여 부족분에 한하여 reel 단위 준비를 하고 고가 자재와 전용 자재에 한하여 자재 출고 지시 수량만큼(로스 포함)을 준비하여 모델별 자재를 출고한다(모 델별 자재출고 지시서와 전표를 작성 SMT 자재 담당자와 현물 확 인 후 전산정리한다).
월 정산 후 자재과에서 초기 자재 출고시에 공용자재는 reel 단위로 SMT 보유 라인만큼 1회전 가능할 때까지 모델별 full kitting 출고한다(SMT 자재 준비실에서 모델별 kitting시 공용 자재가 부족 하여 kitting을 못하게 되면 로스 타임이 발생 업무 load가 걸리게 되므로 kitting 출고의 효과가 줄어들게 된다).
② SMT 자재 준비실에서는 자재과에서 수령한 자재와 현장에서 반납 된 공용 자재를 현물 확인 후 모델별 lot 수량을 full kitting한다.
③ SMT 자재 준비실에서 kitting 완료된 자재를 SMT 라인 생산 계획 순서에 따라 해당 모델의 자재를 설비별 자재공정도에 준하여 순서대로 피더에 자재를 세팅하여 SMT 라인 생산 계획에 따라 라인별 출고를 한다(모델별 자재 인수 인계서를 작성하여 피더 준비 인원 과 SMT 라인 자재 수령자와 현물 확인 후 전산정리한다).
④ SMT 라인 운영자는 자재 수령 후 생산을 진행 완료하여 잔여 자재 를 전량 자재 kitting part로 반납 후 차기 모델 생산을 진행한다(모 델별 kitting되어 수령된 자재는 벌크 자재까지 전량 반납한다 → 부 족분의 자재는 모두 자재 실사 후 정산시 라인 로스가 된다).
⑤ 자재 kitting part에서는 라인에서 반납된 피더에 걸려 있는 자재를 해체하여 아이템별 수량을 카운트하여 자재 인수 인계 리스트에 기 록한다. 그리고 라인 운영자 확인 후 자재 준비실로 리스트와 자재 를 반납한다.
⑥ 자재 준비실에서는 자재를 입고받아 모델별 자료를 정리하여 로스 정산을 하고 정산 자료와 현 재공 리스트를 자재과로 통보하여 차 기 자재 kitting에 반영한다(과부족 자재에 대한 재확인과 로스 원 인 확인 및 추적).
⑦ 자재과에서는 SMT에서 접수된 정산 자료와 재공 현황을 전산 정리 하고 차기 모델 kitting에 반영한다.

그림와 같이 진행을 하는 방법이 최상의 방법은 아니나 현재 여러 업체들이 시행착오를 겪은 이후 개선하여 운영하고 있는 검증된 방식이다.

회사별 조직 구성 및 생산 제품에 따라 조금씩 차이가 있어 회사별 특 성에 맞게 변형을 주어야 하며 다음 요건이 충족되어야 한다.

먼저 인적인 지원(T/O)이 가능하여야 한다. kitting과 피더 세팅 그리고 자재 현물 실사인원 구성이 가능하여야 하고 피더 세팅과 실사를 하기 위한 공간 확보가 필요하며 생산 진행 중 차기 모델을 준비할 수 있는 여분의 피더와 대차는 필수 조건이다.

1) 장 점

① 자재의 현물과 전산상의 데이터의 오차가 경미하여 자재과의 입출 고 현황으로 예측관리가 가능하여 발견 조치시간이 빨라지고 생산 전 자재 검증으로 라인 생산 중 자재 결품을 예방할 수 있다(일괄 출고를 하는 경우 생산 전 자재 현황이 확인될 수 없으므로 생산 진 행 중 자재결품이 빈번하게 발생하는 것이 현실이다).
② 고가 및 전용 자재의 필요 수량만큼의 출고로 분실 및 사전 로스방지 효과를 볼 수 있다.
③ 생산 해당 라인별 자재 입출고로 자재의 혼용 사용을 방지할 수있고 불용 자재의 현장 방치를 예방할 수 있다(생산 완료 후 자재는 전량 수거한다).
④ 생산 완료 후 모델별 로스 정산이 가능하며 라인별 로스 정산까지 도 가능하다. 궁극적으로 라인별 정산 로스 관리가 목표이다.
⑤ 생산모델별 lot 생산 완료 후 자재 실사 및 로스 정산으로 원인 추적 및 개선이 가능하다.
⑥ kitting 후 피더 세팅으로 모델 변경시 발생하는 자재 확인 및 준비 시간(feeder setting)을 절약, 모델 변경 시간을 줄여 라인 가동률을 높일 수 있다.
⑦ 모델별 정산이 생산 완료 후 바로 실시되므로 월 로스정산은 모델별 정산 데이터를 취합하여 수월하게 할 수 있다.
⑧ 공정별 업무 분장이 완료되면 인적인 skill에 의존하던 일들이 프로세스의 정착으로 소수 인원의 변동에는 업무의 차질이 생기지 않는다.

SMT 라인에서의 자재의 바코드사용은 오삽 방지를 위하여 별도의 프 로그램 개발 투자가 필요하며 입출고 전산 연계는 요청에 의한 개발로 추가되는 기능이다. 자재 관리의 변화를 보면, 초기 일괄 출고에서 업체별 모델별 분류를 하고 부분 kitting 출고까지 진행한 뒤 feeder setting part를 운영하여 정착이 된 후 라인의 자재 현황이 데이터로 관리되면 JIT 출고가 가능하여 진다.

2) 자가 진단 확인 사항

① MRP나 ERP를 사용한 자재 입출고 전산화는 되어 있는가?
② 자재 입출고시 규정된 part number를 사용하여 관리하고 있는가?
③ 자재 입출고 방식은 어떻게 운용되고 있는가?
④ 라인별 로스 관리 및 자재 정산은 주기적으로 되고 있는가?
⑤ 자재 로스 원인 분석과 개선 활동은 되고 있는가?
⑥ 월 마감은 매월 되고 있는가?

만약 우리 회사는 로스가 많고 정산을 하려고 해도 잘 맞지 않으며 정산을 하지 못하고 이월되는 경우가 종종 발생한다고 이야기를 한다면 위의 사항 중 자재 출고는 어느 방식에 속하며 자가 진단 항목 중 어느 부 분이 미흡한가를 찾아 개선하면 문제의 해결점을 찾을 수 있을 것이다.

문제가 있는 경우 문제의 발단을 찾아 개선을 하는 것이 근본 해결책이나 대부분의 업체들을 보면 문제가 발생된 부분의 개선이 투자(자본 및 시간)를 요하는 경우 임시 대책으로 공정 중간이나 말단에 확인 기능을 추가하고 다음에 또 문제가 되면 확인하도록 조치하는 경우가 많다. 자재 관리는 생산의 흐름을 좌우하는 가장 초기 업무이며 중요함에도 불구하고 문제의 개선을 위한 투자는 많은 업체들이 하려 하지 않는다. 이유는 투자 이후 결과치에 대한 개선효율이 명확하지 않으며 산출하여 장담하기도 어렵다
핸드폰 EMS를 한 지 2년이 된 회사 SMT에 입사를 하여 일을 한 때가 있었다.
기업의 목적은 이윤 창출이고 이윤을 창출하기 위해 생산부의 목표는 항시 생산성과 품질향상을 추구한다.
그런데 이 회사의 경우 2년 동안의 SMT 운용 적자가 매월 누적이 되어 20억 원대를 넘어가고 있었으며 회사에서의 SMT 부서는 일 못하고 돈만 축내는 부서가 되어 있었다.

먼저 유실시간(loss time) 분석을 하였을 때, 설비 노화로 인한 고장/다 품종 소량 생산에 의한 잦은 model 변경/생산 중 자재 미출 등이 있었으며 자재 정산이 1년간 정리되지 못하고 loss현황이 나오지 못하며 라인의 자재 현물과 창고의 data가 맞지 않았다.

여기서 우선 개선이 되어야 하는 것이 자재 process 개선이었다.

자재의 일괄 출고를 개선 자재과 부분 kitting 출고 system을 적용하여 SMT에 자재 준비실의 업무를 full kitting으로 전환하고 model 변경 전 feeder setting part를 별도 운영하여 유실시간을 최소화하였다. 그 결과 4 월부터 개선하여 6월에 어느 정도 틀이 안정되어 SMT 운영 흑자를 달성 하였다.

그러나 개선이 순탄하지 않았다. 문제는 상위 관리자들의 자재 process 개념의 중요성을 설득하고 승인을 얻는 것이었으며 자재과에서의 kitting 출고를 유도하기 위하여 1개월을 부서장간의 마찰로 허비했다.

그리고 자재 준비 인원의 추가 T/O 배정이었다. 간접 인원비의 상승은 제조 cost가 올라가는 것이므로 회사에서는 주저할 수밖에 없는 부분이지만, 투자 대비 실적으로 제조 cost 대비 실적이 충분히 향상이 예상될 때는 일정 정도 감수해야만 한다.
위의 자료는 이전 데이터가 없어 당시에는 뽑을 수가 없었으며 진행 중 4월 이전 데이터를 다시 정리를 하여 4월말에 만든 것이다. process의 개선 및 정착은 CEO 내지는 상위관리자의 의지가 그대로 반영되어 결과로 나타난다.
한국에 ISO나 ERP가 도입되어 성공한 사례가 적은 이유도 바로 여기에 있다.
초기 ISO 인증을 받기 위해서는 상당한 준비가 필요하여 조직 개편 및 process 정비를 하여야만 취득이 가능하여 ISO의 기능을 하였지만 지금은 유명무실해져 돈으로 거의 다 취득할 수 있다. 그 이유는 업체들 (CEO)의 의지가 원하지 않기 때문이다.

또 여러 업체에서 ERP system을 도입하여 운용하고 성공적으로 도입된 사례는 거의 없다. 이유는 마찬가지다. CEO 내지는 상위관리자들의 의지의 반영이 부족하여 시스템의 저가 검토 추구와 도입 이후 회사 정책적인 실무 적용 활성화 추진이 미흡하여 중도에 문제 개선이 되지 못하고 추가 투자를 중단하게 되어 반쪽자리 ERP가 되는 경우가 대부분인 것이 다.

회사의 전반적인 개선은 거의 상위 관리자의 의지에 따라 성패가 좌우 된다.

상위 관리자의 확고한 개선의지가 뒷받침되지 못한 경우는 타 부서와 의 업무 충돌로 인하여 중도 포기를 할 수밖에 없다.

위의 회사에도 개선 전 2년 동안의 kitting 출고 및 여러 개선안들은 제시되었지만 전혀 진척이 없었다. 그 이유는 상위 관리자들의 지지를 받지 못하여 회사의 전반적인 자재 process를 바꾸지 못하였기 때문이다

IC 류의 습도 관리 자재에 한하여 dry oven 관리와 습기제거의 baking 기준에 준하여 관리하여야 한다.